产品运营思路_思路运营产品是什么_思路运营产品包括哪些

今天这是第36篇原创文章，是有关产品运营的内容，主要简单分享一下什么是产品运营，产品运营的工作内容以及产品运营的常用方法，希望对大家有一点点帮助，每天学习一点点，每天进步一点点。

一、产品运营到底是什么

提到产品运营，我们常常就能想到很多种运营，比如内容运营、品牌运营、平台运营、活动运营、渠道运营等等，产品运营以产品为中心；用户运营以用户为中心，内容运营以内容为中心等等，只要和运营相关的岗位，一般都是离不开产品和用户的，任何运营的前提都是有产品的，亦或者说是服务，“服务”也是“产品”。没有产品，我们运营什么，怎么和用户产生连接呢？

所谓产品运营，就是以产品为基础，以获取用户为目的，经过一系列的建设，不断完善该产品，让用户更加喜欢，让它对用户更加有粘性，让它对用户更加有价值和有用，让产品与用户，从无连接到弱连接，再由弱连接到强连接的岗位。

友情提示一下，产品运营和产品经理可不一样，大家别搞混淆了，说的通俗一点：产品经理是创造产品产品运营思路，而产品运营是让产品的价值发挥出来。产品经理一般不直接面对用户，而产品运营是要不断接触用户，搜集用户的各项反馈与建议的。举例说明一下，产品经理创造了一台笔记本，这个笔记本对人们有价值有用；那么用户怎么知道笔记本有用，笔记本都有什么用？这个时候就需要产品运营来告诉用户，我的笔记本能打字，看电影，听音乐等等。怎么才能让这个笔记本的功能更加对用户有用，那么就需要产品运营了解并搜集到用户的使用反馈和建议，给到产品经理，由产品经理不断的更新迭代他的功能和作用。

二、产品运营工作内容

产品运营在确定运营目标的前提下，工作内容一般有产品分析、内容建设、数据分析。

1、产品分析分为用户群体研究和市场及趋势分析，我们得知道我们的用户是谁，市场行情如何，竞争力如何，未来发展趋势如何，如何让产品更多符合用户需求的一些分析；

2、内容建设一般及时不断提供对用户有价值的的内容，优点类似内容运营，比如我们这个APP内容原来只有SEO优化相关的知识经验，为了能够吸引更多的用户，也为了能够稳固现有用户，我们又增加了SEM营销和信息流相关的知识和经验等。

3、数据分析就不用多说了，几乎每一个岗位都是需要进行数据分析的，只有数据才能说明产品的优点和不足，在数据的基础上才能知道下一步怎么对产品进行运营。

三、产品运营思路

1、熟悉自身和同类产品，及时掌握市场行情和趋势；熟悉自身产品和竞品是优化产品的最直接方法之一，掌握市场和趋势是为了更好的指导产品未来的发展方向和制定相应的应对策略。

2、了解潜在用户需求，挖掘现有用户需求，不论做什么，都离不开对非用户和正式用户的需求的了解和挖掘。我们只要了解用户需要什么，迎合用户，有了一定的用户基础后，才能更好的引导用户。

3、制定可落地执行的运营活动计划和目标，做好个运营阶段和产品周期的数据分析。我们要根据运营目标，让数据分析跟随在产品运营前、运营中、运营后，以及产品的全生命周期中，不管一个产品是不是刚被生产出来，都需要经过这三个运营阶段和相应的生命周期，在每一个阶段和周期，分析总结数据，让数据指导我们下一步如何走，而且一般在数据为指导的前提下，我们才能制定更加精准和可执行落地的运营目标和计划。

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运营的产品_运营产品经理_运营产品对象有哪6类

因为是行业运营（行业产品经理）系列的第一篇文章，所以想在这篇文章的开头介绍下“行业运营从入门到入土”系列的主要内容和章节概要。

本系列文章一共分为10周目，针对人群为各个垂直行业平台级/品牌级运营者（或者行业产品经理），每1周目的内容与知识适合从业者花1~2周的时间去理解。文章内容从1到10，其内容是对于行业相关知识的探索与思考。

在第1至第3周目的文章中主要是针对于行业运营的基本概念和方法进行探讨，具体包括行业研究的方法，行业需求的挖掘，行业商户的调研等等；从第4周目开始逐步涉及数据分析、商业模式探索等涉及行业进阶的知识；在第7周目后会逐渐涉及产品逻辑梳理，原型图设计，b端产品打造方法等行业产品经理的专业知识。

一、 什么是行业运营

在理解行业运营前，首先要理解什么是运营。运营本身是一个非常宽泛的概念，其本质是针对目标对象使用策略和方法让其某个或者几个数据指标获得提升，比如电商运营，就是通过促销、活动、投放等方法拉升业绩；用户运营，就是通过内容、社群、私聊等方法提升用户活跃度或者付费率等等。

所谓的行业运营，和其他各类XX运营本质逻辑一样，也是通过各类策略拉升行业的某些指标，比如渗透率、GMV体量、增长率等等。

从岗位对社会的影响力角度出发，可以将影响范围从大到小分为生态、行业、品类、品牌、渠道、店铺、用户等，如下图所示：

岗位对社会的影响力漏斗

1）生态是整个商业漏斗模型的最上端，也是影响力最大的部分，在通常的认知里，最宏观的生态是人类这个物种生态，其次是国家与政权生态，最后是商业生态，例如赌博行业在社会主义的国家与政权生态中就是不容许存在的，同样航天行业在当下的商业生态中发展难度也非常大（因为人类的科技水平有限）。

2）行业包含在生态里，一旦生态的规则发生改变，一个行业就可以就此覆灭，比如前段时间教培行业的消亡，就是因为国家这个宏观商业生态改变了教培行业的底层规则。

3）品类则包含在行业里，一个行业可以包括多个品类，例如鞋服行业就包括女装、男装、童装、内衣、箱包、运动等，品类的生命周期与行业的生命周期不一定完全匹配，例如曾经风靡一时的传呼机与手机都属于3C电子产品行业，但是传呼机品类在衰亡的同时，手机品类迎来了爆发期。

4）品牌“一般”包含在品类中，当然这不排除有些品牌已经实现了跨品类的成功（比如苹果品牌在手机、手表、耳机、电脑、平板电脑等多个品类都获得了非常高的市场占有率），甚至有些品牌能主导一个行业乃至生态的发展（比如以中国烟草、中国航天、中国铁道公司为代表的国营企业/品牌），但是大部分情况下品牌是依托于品类生存的，比如一提到“可口可乐”你会想到碳酸饮料这个品类，一讲起“三只松鼠”你会想到坚果这个品类一样。

5）渠道则是连接用户于品牌的媒介，例如很多线上品牌是通过“淘宝”这个渠道获得销量连接消费者的，而也有很多品牌则通过“线下门店”这类经典渠道获得业绩。

6）漏斗的最下端是用户，用户是通过渠道于品牌产生联系的，它与渠道的不同点在于渠道连接的是一群用户，即所谓的“流量”，而用户本身是一个单独的个体，这是在整个模型中最小的单元运营的产品，也是影响程度最小的个体。

在理解了从宏观到微观的不同定位后，大家就可以根据自身的职业发展选择适合的岗位：

需要注意的是，以上岗位从上到下入职门槛越来越低，即一般而言，生态相关岗位入职门槛最高，用户相关岗位入职门槛最低，但是个人发展与收入与门槛关联不大，找到自己喜欢和适合的岗位才是上策。

影响美妆行业发展的“口红一哥”李佳琦

举例而言，如今被称为“口红一哥”的李佳琦就是这个模型最下端的用户层出身，他最开始在南昌的一家欧莱雅专柜做彩妆师和销售，即直接面对个体消费者与用户，如果那时有人告诉你这个人以后会影响中国美妆行业的发展，你一定会认为这是痴人说梦。但是多年的一线柜台经历锻炼了他扎实的口才和一流的商品销售能力，在阿里生态的影响下通过直播最终影响了数千万人美妆产品的选择，也引领了直播电商这一行业的发展。

当了解了行业运营的定位与其他岗位的差异后，我就来讲讲行业运营的目标是什么。

二、行业运营的目标是什么

在第一小节中，我提及了“所谓的行业运营，和其他各类XX运营本质逻辑一样，也是通过各类策略拉升行业的某些指标，比如渗透率、GMV体量、增长率等等”这一概念”，但是“渗透率、GMV体量、增长率”这些指标只是衡量价值的一种手段，而如果把手段理解为目标则会产生偏差。

例如，一个国家的发展目标是人民生活幸福安康，其表现的指标可能是人均寿命提升、人均收入提升、人均住房面积提升等，但是如果单把某个指标作为目标，例如不择手段地要把人均收入提升，那么像走私、军火贩卖、赌博等非常规行业可能会慢慢发展起来，最终的结果却会导致人民的幸福感下降。

因此，行业运营从业者虽然从KPI考核上需要顾及“渗透率、GMV体量、增长率”等指标，但是其核心目标一定是“促进行业健康发展的同时为社会创造更大的价值”！这句话包括两个关键词：健康与价值。

三、行业运营的方法论简析

作为行业运营系列的第一篇文章，我会介绍一些行业运营的基本思路和方法，在未来的相关文章中会结合不同的案例进行介绍。

3.1 如何了解一个行业

我们在面对一个陌生行业的时候，首先要通过一些方法来拆解和了解这个行业，其中包含各种各样的分析角度，有集中度分析，企业分析，品类分析，模式分析等等。

1 集中度分析

在讲解集中度分析方法前，我们先了解一下行业集中度的定义：

行业集中度(Concentration Ratio)又称行业集中率或市场集中度（Market Concentration Rate），是指某行业的相关市场内前N家最大的企业所占市场份额（产值、产量、销售额、销售量、职工人数、资产总额等）的总和，是对整个行业的市场结构集中程度的测量指标，用来衡量企业的数目和相对规模的差异，是市场势力的重要量化指标。

那为什么要理解行业集中度呢？这是因为不同的行业集中度将决定不同的行业运营方法，例如在铁路交通行业，12306即铁老大几乎占据了100%的市场份额，即CR 1约等于100%（即行业第一的企业占据了几乎所有的市场份额），在这种情况下行业运营者只需要将12306的服务纳入到自身体系中，就可以几乎解决铁道出行的所有问题，这时候行业运营者的工作更偏向于商务拓展，即向外界争取合作和资源。

但是与铁路交通行业不同的是，部分行业的行业集中度特别低，例如中国的鞋服行业就是低集中度的代表。中国鞋服行业的CR 5=7.4%（即鞋服行业前5家企业只占整个市场份额的7.4%），如下图所示：

中国鞋服行业的集中度对比

集中度不同，行业运营的方法也就不同，对于高集中度的行业/品类而言，点对点的商户拓展和谈判是不错的选择；对于中等集中度的行业/品类而言，针对头部商户和品牌进行服务定制就可以影响行业的发展；对于低集中度的行业/品类而言，使用适当的标准化产品策略会成为首选。

2 企业分析

企业分析一般是针对于那些集中度较低的行业，因为当CR 5、CR 10都处于较低水平水平时，行业运营就得采取传统的遍历法来获取一个行业头部50～100名企业的名单和信息，对于部分过于分散的行业，甚至需要获取头部500名企业的信息来进行分析。

以低集中度的服饰行业为例，根据《2020年服装行业“营业收入”百强企业名单》，可以查询到服饰行业排名靠前的100家企业（需要注意最终做企业遍历的时候要参考多个信息源，本小节只是举例），其中排名前21的企业排名截图如下图所示：

《2020年服装行业“营业收入”百强企业名单》部分截图

在梳理完企业名单后，就可以结合各个企业信息梳理名牌定位和商业模式，具体的公司详细案例分析会在之后的文章中慢慢梳理。

3 品类分析

品类分析也属于行业运营的一种基本分析方法，在上文中我就提到一个行业包括很多个品类。在同一个行业中，可能出现某些品类爆发性增长的同时，部分品类却持续性下滑，因此，分析品类的市场趋势也是理解行业的重要步骤。

仍然以服饰行业为例，我整理了服饰行业大盘及其男装、女装、童装、内衣、运动五大品类从2006～2021年的大盘变化数据，如下表所示：

男装、女装、童装、内衣、运动五大品类从2006～2021年的大盘变化数据

其中男装、女装、童装、内衣、运动五大品类占大盘的比例波动折线图如下图所示：

男装、女装、童装、内衣、运动五大品类占大盘的比例波动

大家可以看到虽然服饰行业大盘从2006年～2021年整体体量从7500亿左右上涨到26500亿左右，但是除了童装和运动品类占比在持续上升，其他品类的大盘占比都在稳步下降。其品类变化趋势背后的原因多种多样，但归根结底可以理解为随着中国人均收入水平的提升，大家对于童装和运动的需求逐步上升，从而导致了这两大品类的上升趋势。

当然，品类波动的具体原因与企业和品牌息息相关，例如潮玩品类就因为泡泡玛特品牌的崛起而被人熟知，所以在之后的文章中我会结合一些具体的案例，对品类波动背后的品牌和企业进行详细地分析和解读。

4 模式分析

每个行业都有其特有的模式，比如房地产行业的租赁和购房模式，服饰行业的批发、零售、电商、新零售模式，互联网行业的游戏、广告、增值付费、电商模式等等。

模式分析是行业运营者在一开始了解行业时需要花较大精力去理解的一个板块，因为随着对行业理解的加深，你会发现面对同样一群客户，卖同样一批货，雇佣同样一批人，居然商业玩法可以完全不一样，而不同的商业模式会导致完全不一样的发展速度和结果。

例如雷军曾经承诺小米的智能手机利润率不会超过5%，从这个低利润率出发我可以有多种解读，而这些不同的解读方式对应了完全不同的商业模式：

1) 小米公司承诺智能手机利润率不超过5%，不代表其他产品利润率会低于5%，所以低利润率的承诺只是一种营销方法，小米的本质仍然是卖货赚差价的逻辑，所以它更像是一个普通的手机品牌商，只不过采用了低价营销的策略；

2) 小米公司本身不依赖卖货赚钱，所以可以将利润率压到极低的位置，其本质是通过小米生态的搭建通过用户粘性和流量赚钱，这时小米是一家互联网公司，所以硬件不是其利润来源；

3) 小米公司本身对于供应链和智能手机配件（例如芯片、存储器、摄像头）有极强的技术积累和核心竞争力，所以敢于冲刺低利润率价格区间抢占市场（低利润如果没有低退货率或者高增长率作为保障，企业将难以生存），所以小米是一家拥有技术研发能力的科技公司；

4) 其他的商业模式。

从上文中我们可以看到，对于一家企业的商业模式我们可以有多种解读和理解的角度，而这些角度有时候并不是完全互相冲突的，比如一家企业一开始是走A的商业模式，随着市场规模和核心竞争力的积累慢慢变成B的商业模式，甚至可能出现A、B、C多种商业模式并存的情况。

一家企业具体的商业模式和发展发向一般只存在于企业创始人或者掌舵人的脑中，而行业运营者为了能理解它们的模式，就要去深入理解一家企业的运行逻辑和商业背景，而这也解释了为什么头部企业行业运营相关岗位招聘门槛如此之高的原因，因为作为一名上千乃至上万亿行业的操盘手，你需要一流的专业素养和顶尖的思考能力才有可能胜任这样的岗位。

5 其他方法

除了上文中提及的这些了解行业的分析方法，还存在各种各样的分析思路，例如上下游分析、行业角色分析、政策分析、市场趋势分析等，在具体执行的时候，行业运营者也可以灵活采用用户访谈、调查问卷、案头研究等各类方式。总而言之，行业运营者需要在日常工作中时长关注一个行业的趋势，这和电商运营者去每日梳理流量报表，内容运营者每日去汇总内容素材一样，属于基本的职业素养和专业能力体现。

3.2 如何找到行业的切入点/机会

1 行业切入点/机会的分类

1）平台级机会，指的就是在一个行业中有能诞生一个大型平台可能性的机会，例如在多年前的打车市场，就有着能够诞生如今“滴滴”这样巨无霸平台的可能性，但是今天则概率极低；

2）品牌级机会，指的是在一个行业中能诞生一个优秀知名品牌可能性的机会，例如如今风靡全球的跨境电商行业，就诞生了国内智汇创想、蓝思科技、泽汇、宝视佳、公狼等多家头部企业与品牌；（品牌级机会的市场体量要弱于平台级机会，就好像曾经在淘宝上能够快速崛起的“淘品牌”们即使风头再盛，和淘宝平台本身的体量相比仍不值一提）

3）短期套利机会，指的是在一个行业中存在通过信息差快速变现套利的机会，例如利用行业红利跳槽获得大额涨薪，或者投资相关新兴行业获得高额回报，而所谓的“割韭菜”也属于这个范畴，对于个人而言，短期套利机会能实现家庭层面的财富自由，也是很多行业运营从业者在积累一定经验会尝试获利的方向。

2 如何评估行业切入点/机会

在理解了行业切入点/机会的分类后，排除最后一种短期套利机会，如果想要评估当下的行业切入点/机会是否合理，需要用哪些标准呢？我认为可以参考该“切入点/机会”的技术可行性、政策包容性、社会价值、用户价值、平台价值、商业价值，以上评估标准尽可能从前往后按顺序评估，如下图所示：

评估行业切入点/机会的标准

首先是技术可行性，即当下的技术能力是否可以帮助你解决行业问题。比如航天行业，当下人类的技术水平即使以最高效的方式去整合，也难以实现例如外星移民这样的需求，这就是技术可行性的判断。又比如现在的互联网短视频行业，在4G或者5G相关技术诞生前，快速传递视频级别的信号是非常困难的，而这也是技术可行性的体现。

其次是政策包容性，这会直接导致一个行业的兴起，也能导致一个行业快速消亡，近在眼前的K12教培行业的衰落就是真实的写照，国内的政策对于教育的初衷是“公平”，如果K12教培对于“公平”有所阻碍，那么即使这个行业有再多的社会、用户、平台、商业价值，也会因为政策的不包容立即消亡。

第三点是社会价值，即你做的事情是对社会有益的，这一点在上文也提及过，我们无论处于行业的哪个位置，身处哪个岗位，所做的事情要尽可能符合帕累托优化原则（帕累托优化，也称为帕累托改善或帕累托改进，指的是在没有使任何人境况变坏的前提下，使得至少一个人变得更好）。例如淘宝的存在使得中国很多中小商家能够通过网络经营生意提升效率，微信的存在使得每个人都可以通过手机快速联系对方而不再需要支付短信费等等。

第四点是用户价值（关于用户价值、平台价值、商业价值的排序是参考微信创始人张小龙的产品理念，也是我比较推崇的互联网理念之一），用户价值指的是我们做的事情是真正帮到用户，帮到消费者的，比如给用户提供更多的选择，帮助用户解决某个切实的问题等等。在考虑用户价值的时候，作为行业运营者，我们可以暂时把平台价值（即能不能让自身品牌/平台因此获利），以及商业价值（能不能赚钱）抛在脑后，去踏实地解决用户所遇到的问题，做到不忘初心，这样才能走得更远。

第五点是平台价值，在我的认知里，平台价值是排在用户价值之后的。因为我们可以通过点对点的沟通解决一个用户的问题，但是如果要解决一群人的问题，我们就需要一些工具或者一个标准化的产品，而当使用这个工具或者产品的用户足够多的时候，我们就可以搭建出一个平台，从而形成平台价值。如今国内大部分的互联网公司几乎都是通过“解决用户问题、提供平台级产品、搭建生态”这一路线发展起来的。

最后是商业价值，即能不能赚钱，能赚多少钱。很多行业运营者和创业者很容易一开始把商业价值排在比较高的位置，甚至有时候会高于社会价值，但是不能使社会整体发展的企业是没法走太远的，除非你的目标是个人财富的积累，否则我不建议将商业价值排在比较高的位置。

3.3 行业运营解决方案有哪些

作为行业操盘手，很多行业运营者容易将自己套入某个具体的职能或者岗位中，比如产品经理、产品运营、商务拓展、市场营销等，但是无论是怎样的岗位都只是实现行业目标的一种手段。举例而言，如果当下的行业特别需要一款标准化的产品，那么以产品经理的姿态进入是不错的选择；如果当下已经拥有足够多的产品与方案，行业参与者只是缺乏足够的认知，那么以教育者或者运营者的姿态进入就是理性的考量。

因此，在我看来，所有解决行业问题的解决思路统一可以分为两类，一是运营策略，二是产品策略。

1 运营策略

运营策略的本质是用“人”解决问题，例如销售、地推、投放、商务拓展、谈判等方式都是运营策略的体现。

在生态体系完善、平台功能齐全的条件下，运营策略可以解决大部分的行业问题。例如在阿里巴巴创建淘宝初期，马云和其团队成员们就通过邀请商户入驻，自己先在平台上下单购买拉GMV的方式稳步推动电子商务在零售行业里的渗透率，而只有在运营策略无法解决的问题出现时（例如如果没有支付宝这个产品，那么商户与消费者无法在淘宝平台上构建交易的信任），产品策略才会纳入到考量范围。

2 产品策略

产品策略的本质是用“物”解决问题，这里的“物”既包括实体的产品，也包括虚拟的互联网产品，前者是过去几十年中国制造业的发展历程，后者则是最近20年互联网飞速发展的原因。

行业运营的产品策略一般是B端产品策略，其需求和执行难度和需求的普遍性与C端产品完全不同。例如ERP软件就是非常经典的行业B端产品，虽然ERP软件的历史已经有几十年，业界也有非常多的ERP开发服务商，但是我们会发现很多头部企业还是使用自开发的ERP系统，在ERP系统接入各大平台（阿里体系/腾讯体系等）时，不标准的数据体系会导致很多开发问题，这时能将各大非标准的ERP数据体系变成标准化数据体系的产品就会有相当大的需求。

因此，当我开始考虑要使用产品策略解决行业问题时，我首先会询问自己这个产品解决的需求是不是行业最最底层的需求，还是仅仅解决了某几个商户或者品牌的问题，因为前者才是最有社会价值和平台价值的事情，而后者则是商业价值较高但社会/平台价值有限（如果你就职于像BAT一样的头部互联网企业，那么考虑最大价值才是首选，如果你就职于腰部企业或者服务商，那么商业价值有时会成为首选）。

关于运营策略和产品策略的具体落地并不是本篇文章的重心，作为行业运营的第一篇文章更多地以科普和职业介绍为主，在之后的文章中我会结合不同的行业背景和场景做具体的介绍。

感谢您能耐心阅读本文，最后如果有需要咨询或者讨论的地方可以在下方评论或者私信本人，我会在第一时间予以回复，谢谢大家！

我是进击的林克，希望我们都能以专业的姿态为社会和行业创造更大的价值～！

关于本系列的其他文章链接如下：

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