酒店运营管理_酒店业的运营管理_酒店管理和运营的发展趋势

随着国民经济和社会进入新常态而发生了诸多变化和调整，酒店业发展的宏观和微观环境也发生了很大变化，这对酒店日常运营和管理产生了较大影响。酒店要想保持持续健康发展，经营管理上必须积极适应新形势，因势而变，创造新的或更大的竞争优势。

一、 管理要从“指挥型”向“服务型”转变

现行的酒店管理模式源于大多依据“劳动分工原理”和“制度化管理理论”，按照顾客在酒店的消费过程，设计服务链，把对客服务的过程分解为最简单、最基本的操作程序，让员工重复操作，从而提高员工的服务熟练程度。在管理上，强调“管理驱动”，利用分权和监督，提升效率，降低成本费用。这种模式适应了当时工人素质低下、劳动力廉价的现状，可以有效地提高了员工的工作效率，强化流程监督，促进管理和经营。但同时也过多强调管理者的作用，弱化员工的能动性。评价员工好坏的标准是管理者的感受，而非顾客的体验。但随着顾客需求的多样性和随机性，增加了服务组织和提供的难度，原有的组织结构、切块式的服务流程不仅不能促进工作效率的提升而且还成为了提升服务质量和顾客满意度的障碍。

酒店管理者的职责和管理功能需要适应管理环境的变化，构建员工“自我驱动”和“自我约束”的管理模式。酒店的管理重心不再是以往的监控，而是放权和为下属服务，弱化管理者的指挥功能，“让听见炮声的人指挥战斗”，由原来的管控员工转变成如何帮助员工完成顾客多样性和随机性的服务需求。组织结构“倒置”提升服务功能。每一个员工都能按照酒店设计的路径，用顾客喜欢的方式更灵活的完成服务，实现组织最大价值。

二、 经营要从“成本导向”向“顾客满意导向”转变

传统成本管理目标定位为通过最大限度的避免各种经营成本费用，来谋取成本的最小化和利润的最大化，被称之为“成本导向”。尤其在酒店收入提升比较艰难的背景下，通过控制成本可以实现更多利润。这种成本导向在经济型酒店成功运营的成功经验也成为许多星级酒店借鉴的管控模式。但在实际运营中，这种把增加利润的重点放在了“成本管控”上的模式对酒店长远发展带来了很大伤害。在成本导向的指导下，酒店往往不考虑顾客的体验，在免费自助早餐、顾客一次性用品等方面，狠下“成本砍刀”，不能很好地满足顾客需求，导致了顾客的不满和流失。短期内，酒店的利润会上升，但对酒店造成“内伤”，造成未来经营的困难。实际上，这种成本管控方法是对“成本导向”管理思维的误解，，不能把在经济型酒店的成功经验作为一把“万能钥匙”，要根据自身酒店类型，不同客源类型在成本管控上应该有所区别。一味控制成本，势必会降低顾客体验，会对酒店长远运营造成伤害。

新常态下的成本管控思维，是基于酒店客人需求，通过制定与实施符合顾客需求的成本管控模式来形成酒店的竞争优势，创造出酒店的核心竞争力的成本管控模式，被称之为“顾客满意导向”。持这种导向的管理者认为，不能为顾客创造价值的投入，叫成本；能为顾客创造价值的投入，叫投资。通过一定投入，塑造出自身特色，塑造出品牌，从而带来更多客源，创造更大的利润。顾客满意导向的成本管控，也并不是不核算成本，而是“好钢用到刀刃上”，采用管理措施和管理工具在不降低顾客体验的前提下，降低各项成本。他们常用的措施有：靠文化降低装修成本；靠特色降低营销成本；靠科技降低能源成本；靠精细降低物料成本；靠保养降低运作成本；靠专业降低管理成本；靠精管降低人力成本；靠合作降低竞争成本。

总之，成本管控要以顾客为中心，而不是以酒店为中心，成本管控不能降低目标客源群的体验为代价，否则是作茧自缚。

三、 服务要从“流程化”向“场景化”转变

原有的酒店服务流程源于“工业化流水线”，以酒店为中心，假设服务的顾客没有太大差别，强调标准化和工作效率，通过提供“流水线”服务节约费用，控制质量，减少风险。比如，不管商务客人、家庭客人、会议客人，不管男士客人还是女士客人，不管客人什么职业、年龄，酒店服务员在开夜床时，都几乎按照一样的方式提供晚安致意品，甚至住五天天的客人和住一天的客人的夜床服务模式也基本相同。虽然有些酒店利用“个性化”服务流程，为“标准化”打了“补丁”，但员工基本上是按照酒店培训的流程提供服务，流程没有要求到的，他们也做不到差别化。

但现实中，顾客的需求共性是主要的，但差异决定了他们的不同。大部份的客人都有早餐的需求，但就餐时间会有很大差异。大部门的酒店在设计早餐时间时酒店运营管理，是考虑了大部分顾客的需求和酒店自身费用，把早餐定在6：30至10点，那么6：30之前和10点之后的客人的早餐该如何解决？有些酒店就根据顾客“场景”，创新了“打包路早”和“早午餐免费送餐”服务，很好的满足了顾客需求。这就是“场景化”服务。

场景本来是一个影视用语，指影视作品一个个不同的情景。后来场景这个词转化成经济学概念用来描述一个特定的时空营销环境。。酒店原有的市场划分和服务设计的依据是年龄、地域、性别、收入等统计学指标，而通过这些宏观的指标只能抽象出模糊的一类人的画像，不能准确的界定顾客个体的需求。如果聚焦到一个个“小场景”，酒店能更好的把握这一场景下的心理活动和真实需求。每一个场景都对应着顾客不同的需求，酒店可以根据每个场景设计出的针对性和引导性的服务和产品。因此，场景是酒店为顾客提供服务的接口。将服务和产品的设计引入场景化，酒店可以更准确的获取顾客的需求，让自身产品更“贴心”，同时也能让自身服务团队对客人和提供的服务理解的更加透彻。服务要从“流程化”向“场景化”的转变，不是服务本质的改变，而是服务设计方法的变革。其核心是流程的改变。通过场景化的思维，对酒店现有的服务流程重新评估，对不能最大程度满足顾客需求的服务进行“流程再造”。

四、营销要从“资源型”向“精准型”转变

我国酒店过去三十年，呈现出以政务、商务、会务及旅游团体为主要客源的公款消费占主体的客源市场特征。随着2013年，八项规定、反腐、主流消费者改变等原因，原有的市场结构发生了巨大变化，个人消费，年轻化顾客，网络客人等成为了市场的新潮流。原有的酒店营销，在策略上找到带来80%客源的20%客人，花费80%的精力进行开发维护，也就是说，酒店营销只要占据了政府、国企及大公司等“资源”，就能保证酒店的整体收入。但随着酒店新常态的变化，原有占据80%收入的20%客源市场急剧萎缩，酒店市场呈现“长尾”分布，原有的营销方式也理念不再凑效，资源型营销被迫转型。

随着互联网技术和大数据分析技术的进步，对客源的分析越来越深入，并能通过互联网技术实现“精准”营销。精准营销要求根据酒店的目标客源市场，将产品、价格、渠道和促销与顾客更加匹配，借用收益管理常用的宣传语，将合适的产品，在合适的时间，合适的价格，合适的渠道，卖给合适的顾客。并根据顾客反馈的消息，不断修正完善自身产品、价格、渠道和促销策略，增强自身竞争力。

以上四个转变只是诸多需要转变的代表，“优胜劣汰，适者生存”，酒店只有适应当前经营管理环境变化，才能让自身变强，让酒店更有竞争力。

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