商城运营_商城运营方案_商城运营是什么

百货商场与购物中心在很多人的意识中几乎没有区别，实际上百货商场和购物中心在业态组成和城市功能上是有很大的区别的，另外他的金融功能和获利方式也不同，下文将具体分析一下百货商场与购物中心的各项区别。

1、业态组成不同

百货店指的是固定的建筑场所，实行统一管理，按照楼层和专柜等若干类别销售产品，为顾客提供必要服务的零售业态。而购物中心指的多种业态组合的一站式大型商超，一般集购物、休闲、娱乐、餐饮等各种功能的大型商用物业。购物中心有宽阔的购物通道和良好的动线设计，充分考虑到消费者的休息和停车等设施，注重通过环境的塑造形成自身集客的能力。

2、城市功能不同

百货商城只是一个购物场所，他服务于特定的商圈百货商品选购者；购物中心是集中了众多商业资源的商业地产项目，他通过业态组合长期经营，成为城市中更大范围的商业中心旺地，实现城市商业主体的定位，实现了城市消费、文化、娱乐和地产物业的多种价值。

3、金融功能不同

百货商城是简单的货物流通，通过商品的销售实现经营者和供应商的资金周转；购物中心作为新兴的商业地产项目，整合了金融、地产、物业和商业的庞大的产业链条，通过消费者长期的复购行为，实现产业链条的周转和市场流通。购物中心的商业运营管理是通过商业活动实现总收入，为商业地产投资者和物业实现长期的增值价值，其城市金融功能功不可没。

4、获利方式不同

百货商城主要通过专柜的销售收入分成获得利润，购物中心主要通过分租物业的租金收入获得利润。

5、运营管理重点不同

百货商城运营管理的重点是商品组合和促销，采取柜台销售和架面销售相结合，通过统一收银、试试进、销、结、存管理，而购物中心的运营管理的重点是业态组合的配置和租户的管理，并且以经营租户为主，通过物业和商务的统一管理，为商家创造一流的购物环境和顾客服务保障体系，购物中心可以包含一家甚至几家百货商城。

6、服务对象不同

百货业态是商品的买卖，面对的都是相对集中且购买目的明确的顾客，经营的是商品，购物中心是物业出租，管理的是商户，经营的是全客层，潜在购买需求的顾客。

7、商圈不同

百货店商圈固定，购物中心的商圈更广，客流除了本城市人口，还有可能有旅游者和全国甚至全世界的消费者。

8、物业体量不同

百货商城物业一般是中等规模，购物中心要大于几倍于百货商城，占地面积大，建筑面积大，停车面积大。

9、布局模式不同

百货商城以商品岛的形式布局，共享的休闲空间很有限，购物中心多以数条步行街进行回廊式布局，共享空间不仅要通透各业态的集聚和互动，更要拓展到周边的环境。

10、购物环境要求不同

百货商城重点强调商品展示效果，购物中心强调整体氛围和综合体验。

11、业态比例不同

百货商城只有少量低配置的配套商城运营，如快餐小吃和电子游戏场所等，购物中心的业态组合丰富，大型的特色餐饮比重增大，娱乐和休闲项目增多，一般购物、餐饮、娱乐的比例可以达到50：3:18，或者娱乐和餐饮所占比重更大。

12、消费体验不同

百货商城只有产品销售，极少的体验服务项目，购物中心作为业态组合的必须，不乏很多顾客体验式的项目，如健身、美容、休闲、文化等主题项目的跟进。

13、商务展览功能

百货商城因空间面积有限，空间布局紧凑，因此不能承担大型的促销活动或商务展览的重任，而购物中心在设计时就拥有宽阔的多格局空间，可以向客户展示质量好的商务活动功能，又因购物中心往往成为城市的地标性建筑，也经常成为观光游览地，这一点也是百货商城不具备的。

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项目运营_项目运营方案_运营项目是什么意思

首先请各位思考一个问题，业务端离职率高是否可以接受？如果可以接受，那为什么有些公司会有考核业务端离职率的绩效指标？如果不可以接受，那为什么很多公司尤其是业务部门的管理层认为人都是筛出来的，业务端离职率高很正常？我个人站在销售运营的角度看待这个问题，认为在人力成本低廉，公司资金充裕，业务野蛮扩张不需要精细化运营的情况下，可以接受业务端高离职率。但是在拥有销售运营岗的公司就意味着公司业务进入精细化运营的阶段，业务端高离职率便不可接受。因为人员的流入流出，浪费的除了各级的招聘成本及潜在业务成本外（包括人资投入，面试管理投入，培训投入，客户资源投入），更重要的是相关人员的时间和精力。基础业务人员不稳定，怎样沉淀业务？各级管理人员额外的时间精力花在流程，管理和客户开发等的优化改善上，不管在短期还是长期来看都是更有价值的投入。所以我一直强调的一点是，我们永远要思考当前阶段下，我们拥有的成本（时间和精力）投入在哪个方面可以拥有最大的产出。

一、项目背景

业务端ka人员流失严重，试用期留不下来人，季度ka离职率超34%，转正人员平均留存6个月，6个月以上老员工共10个，但开拓客户的能力不足，主要依靠维护公司老客户的续费业务维持较高收入。

二、问题分析

人员流失分公司主动淘汰和员工辞职两方面，针对以上两方面再做细化拆分。

1.公司主动淘汰的员工主要由两类，第一类是业务能力和学习能力不佳；第二类是态度和品性不佳。主动淘汰的人较多，主要由于人员留存率较低，招聘需求大，所以不得不降低招聘门栏增加流入人员数，期望于广撒网的情况下，能尽可能多留下一部分人。

2.员工辞职主要因素为三类：

第一类是赚钱少；

赚钱少再往下细拆主要是两方面，一方面是业务难做，外部原因可能是产品竞争大或者客户群小，内部原因可能是中后台在支撑业务上能力欠缺。另一方面是做了业务但从业务得到的回报没有吸引力，即薪酬体系设计不合理。

第二类是无发展空间；

员工个人发展路线不清晰，晋升与转岗标准不明确。

第三类是做得不开心。

业务管理相对过紧，自由度太低，强度太高，工作氛围压抑。

三、策略

延缓目前正在大力投入的新业务，集中资源打造现有业务的优势从而提高产品竞争力，提升组织内部业务人员的能力，稳定现有业务相关的各个支撑环节。

四、解决方案要解决的问题解决策略

工作重心调整

劝说降低新业务期望投入，集中资源打造巩固现有优势

减少公司主动淘汰

招聘优化，提高招聘门栏，缩小招聘范围，严控人员质量

减少员工自动离职

薪酬制度，考核制度，晋升制度改革

日常管理在度的层面做把控，激励授权与牵引，营造自我迭代的文化氛围

支撑方面协调业务与中后台需求，理顺业务流程，完善数据监管工具和培训体系，补充支撑人员。

五、项目执行

人员留存项目是因为人员离职率过高的问题继而行使销售运营的修正职能而设计的。业务端暴露的大部分问题往细去挖掘都能形成一个个需要各部门配合完成的综合性项目。所以不要说销售运营找不到项目做，是你缺少业务与管理的敏感度。

1.准备

与各相关方准确清晰完整的进行有效沟通及在沟通前充分的准备工作是项目能否开展的前提，尤其是这个问题需要说服老板暂缓执行去年年底制定的新业务开发战略，所以我主要在三个方面做准备。数据上的支撑，其他部门的态度摸底，说服老板的话术。

数据方面主要在从业绩数据，人力数据，财务数据上着手

业绩数据上。第一，分析老员工的业绩分布。明确现有员工“啃老本”的业绩占比高，新开拓业务意愿度差。第二，分析转正员工业绩成长数据。明确公司培养一个合格员工需要花费的周期，同时11个月的平均业绩成长周期与同行相比慢将近30%，明确公司业务端人员成长体系不完善。

人力数据上。第一，分析近两年业务端人员离职数据与司龄数据。明确人员留存问题的严重性。第二，分析招聘与培训数据。各级别面试人数，包括初始与复试，按每人每场30分钟算近1年累计消耗工作时间。各级别培训场次，包括入职培训与业务培训，按每人每场2个小时算近1年累计消耗工作时间。

财务数据上。以现有人员流失率及人员培养周期计算，培养一个合格销售的开支。

其他部门的态度摸底

人资本身招聘与培训压力大。业务部门是产粮的部门，需求一直摆在最前面。但业务人员高流失的补员压力及其他部门的招聘压力下，对降低流失率，减少招聘和培训压力的项目表示积极配合。

财务一直关注公司收入与开支，对于降低开支并在长期可以增加收入，减少人员入离职行为造成的额外财务工作投入表示欢迎。

业务部门，老板兼VP角色，但次级负责人与部分一级主管和我一起探讨该项目，业务部门在推动该项目上的压力不大。

产研同时有多个项目在开展，但是由于测试，开发人员补员无法得到及时满足，项目开发压力很大。在暂停新业务布局及降低业务部门人员流失，释放招聘能力满足产研需求上表示认可。

运营部门认可项目价值，但表示根据老板要求执行。

话术设计

问题：在公司业务端如此高昂的时间成本与人员培养成本的基础上，继续布局新业务达到抢占新市场的战略是否合适？制约点主要是三个方面。第一，销售体系不稳定。包括人员不稳定流失率高；能力不成熟新客户开发意愿度低，开发周期长；销售管控体系不成熟，数据监控工具不完善。第二，后台支撑能力不够。运营端较弱，无法及时满足客户的合理需求。第三，市场不成熟。5G接入设备不多，5G消息应用方案也不成熟，5G消息市场还处于培育阶段。在以上三个方面的制约下我们现有的团队有没有足够的能力去抢占这块的市场？目前的市场情况是否到了前面吃肉后面只能喝汤的地步？抢占市场后客户是否无法迁移到其他公司？目前公司的能力是否能足以支撑新客户在新业务层面和我们合作？

建议：建议延缓新业务的开发，集中资源打造现有业务的优势从而提高产品竞争力项目运营，同时提升组织内部人员的能力，稳定现有业务的各个框架。待现有业务稳定后，在市场前景明晰的情况下，有序扩张。成本可控，规模可控。

2.获得上级认可与支持

初步沟通后，老板组织各部门高管一起探讨是否暂缓新业务开发及人员留存项目的可操作性与价值。最终高管会达成一致，并在会上授权执行。

3.协调各部门配合

人资部主要在人员识别、培训、薪酬与绩效考核、人员晋升等工作上做优化。

通过招聘筛（招聘标准提升，招聘过程识别），培训补（培训过程识别），带教练（试岗过程评估）快速淘汰在品性，意愿度，学习能力上不符合公司要求的员工，筛选出适合公司业务开展的目标人群。

设计培训体系，规划在什么时候培训什么内容，哪个阶段要掌握什么样的能力，知晓怎样的处理流程。培训完后做什么样的应用场景建设，怎样做检验培训效果。针对考试考察出的漏洞，设计相对应的处理方案（部门内部培训），其他部门配合的过程反馈流程知晓情况。什么周期做一次重点能力检验，什么情况下插入特定专题培训，怎样建设教练体系。谁，什么时候，教什么内容，怎样教。怎样培养教练。

优化薪酬与绩效考核。收集优秀同行的薪酬体系做参考，解决业务端吃老客户（逐年递减，新客户奖励，新客户开发任务），回款周期长（预付费奖励，后付款回款比例纳入考核）等问题，同时入职定岗定薪定任务，任务随司龄递增。

重新设计人员晋升方案。完善专家线，KA线与管理线及对应各等级的细化标准。

运营部主要在及时响应与满足客户需求的工作上做优化。通过明确销售与客服的客户对接流程，交接班客户处理细节，拓充客户所需资源的采购渠道，优化资源配置算法满足支撑端的能力需求。

产研端主要保障平台稳定性及业务端反馈的系统问题。

市场端主要在市场投入与渠道上做优化，增加有效线索数量，提高客户来源质量。

销售运营端配合参与培训设计，制度制定。建立前后端周期性的协调会议，协调资源，跟踪问题处理进度。激励权限下放，只做季度方向牵引，具体激励形式、周期、方案等下放到战区，同时鼓励战区引导部门自行设计激励。通过商机管理项目与激励方案，培养业务自我迭代的文化。（具体内容参考下文）

4.项目推进

项目具体到各部门的执行要求明确后，后续就是项目推进过程的各项细节完善，直至各部门任务完成。

六、项目复盘

1.人员流失率在项目执行的第一个季度后从34%降至16%，并且在后期一直保持稳定。人员平均成长周期从11个月提升至9个月。老员工季度新客户数量从12家增加至21家。

2.制度的制定过程考虑不够周全，参考同行制度执行的过程有一些没有体现在文字上的细节无法掌控，导致新制度实行的前期暴露诸多细节问题。

2.高管的不断变更让项目执行不够彻底，推进周期拉长。

3.高管之间的关系非常重要，项目执行前对项目的认可及各部门具体任务的明确是项目执行顺畅的关键。

4.花大量的时间精力在想清楚如何执行并且完善各项细节方面，执行过程就顺畅很多。9分想，1分执行，远远好过5分想，5分执行。

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以下是专栏内部分优质内容，看到这里就请点个赞或喜欢吧，谢谢！！！。

1.认知篇—什么是销售运营或业务运营，应该怎么做？职业价值在哪里？；

2.认知篇—销售运营如何搭建销售过程管理体系;

3.认知篇—销售运营名称理解与层次及降本增效运营方向；

4.认知篇—销售运营需要提升哪些能力？重要能力构成；

5.实战篇—销售运营的激励管理体系是什么，激励方案怎么做;

6.实战篇—优秀销售运营必备的工作习惯分享；

7.认知篇—销售运营面试理解与重点认知；

8.认知篇—销售运营工作正式开展前必须做的两项准备工作；

9.认知篇—销售运营做不好，岗位原因有哪些？；

关于销售运营，业务运营，项目运营，数据运营等的相关内容将在专栏内持续进行更新，欢迎各位参与讨论及交流。

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