运营管理系统_西联移动运营管理系统_医院综合运营管理系统

首先我们要行成一个共识那就是企业的中高级管理者都需要即懂经营又要懂管理。如果只懂管理不懂经营就会出现方向不明、无的放矢，只见树木不见森林，容易出现内卷。如果只懂经营却不懂管理那么就会出现路径缺失、方法失当、执行乏力，持续经营的可控性不足。

因此我们做企业的经营管理首先是围绕着企业的战略目标和企业的经营目标去展开布局。那么企业的运营管理工作就是将经营和管理打通，将企业的目标通过运营的思维变成具体的管理活动。企业运营应该要实现哪些目标呢？

首先就是企业经营成功体现在财务成功和市场成功。具体来说就是实现了目标利润以及占领了目标市场，获得了股东和客户的认可；

其次是企业内部的业务管理体系构建形成，相关的流程制度等能良性运转；

再者就是企业的人力资本在不断增值，企业的的组织越来越符合企业发展，整个激励体系形成效力同时员工和管理人员的能力和素质不断提升；

最后将改善的体系建立起来并逐渐形成了改善文化，不断的规范了过程以及标准化了结果，员工愿意为企业的发展投入智慧并形成自主管理意识。

运营管理实现的目标

运营管理的目标列出后我们再将其分解成为企业的管理模块，我们称之为“运营管理飞碟图”

运营管理飞碟图

我们来对这个类似飞碟状的运营管理系统框架逻辑图做一些分解阐述。其主要分成三个大的部门，主体是经营目标，两侧是围绕着事不断优化改善流程和标准以及围绕着人不断使组织增值。其实就是管理铁三角的细化--责任、稽查、激励。

编号为①的部分我们称之为目标体系，也可以称为责任体系。它是围绕着经营目标来展开的，通过人资管理和过程管理形成责任体系。里面的支撑是质量管理体系，这是围绕着产品质量持续改进为目标的涵盖公司各部门业务制度的体系。大部分的制造行业都是以ISO9001质量管理体系为主，当然也有汽车行业的ISO/TS16949管理体系。所有的业务流程、部门管理制度都是以这些体系作为依托。所以经营目标的基本支撑就是这种基于规范和标准作为手段以持续改进为目的的管理体系。

编号②的部分就是标准化管理体系，在它左边是关于组织增值的模块，根据公司的战略制定的经营目标去设计符合公司发展的管理组织。比如采用什么样的组织架构和需要什么的人才配置等。这个模块也主要分成两个部分一个部分是激励奋进，另一个部分是能力提升，其核心就是为了让组织不断增值。具体就是让他们的待遇得到提高，同时让他们的能力也得到提升。

在它右边是关于流程标准优化模块。这个模块是通过具体的业务活动来不断优化相关的流程和标准。里面涉及两个部分，对过程的管理以及对结果的管理。其核心就是为了不断优化不断改善。

然而这些都是通过将经营目标根据标准化管理体系的管理要求分解变成具体的业务活动以及工作目标。分解后的管理活动和工作目标通过日清管理反馈到经营目标做比对便于及时掌控和调整。

这里的日清管理也是一个体系运营管理系统，是一个自上而下的工作目标分解以及自下而上的执行结果检讨。不仅仅是每天的工作总结汇报而是一个计划执行体系。通过日清管理对目标执行结果的检讨将相关数据输出到绩效管理模块完成对人员的考核、激励和培养。

编号③的部分是激励体系，核心还是组织增值。里面分成两条线，一是激励奋进，通过激励让员工不断创新突破，形成新的标杆、标准和榜样。而这个标杆标准又可以成为改善体系中对于工作标准不断提高的依据。

第二个是组织能力提升。首先是组织架构要不断优化以适应企业的战略发展。然后建立任职资格管理，加上其他的人力资源管理活动不断提升整个组织的能力。当组织中所有成员在能力素质上提升后一样可以在企业的改善体系中将改善的广度和深度做得更好。这样就形成了一个以人和事循环驱动提升的管理体系。

编号④的部分是稽查体系也是过程管理体系，核心是改善。里面含有过程管理体系和改善体系。重点就是不断让过程更加规范，结果更加标准。这里面的规范和标准都是动态的，在不断地完善。过程管理是对于目标达成的过程全流程的管理，涉及到标准规范以及检查稽查。最后再通过检查稽查不断完善过程的规范，优化效率和效果。

以上就是对运运营管理体系的的一个分解阐述。下面用一个流程图来再次强化一下对这个运营体系的理解。

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企业运营管理实习总结范文

前段时间，我参加了企业管理知识的学习培训，接受了系统、全方位企业管理知识的学习和辅导，受益良多。我深刻领会到，作为一名合格的企业管理者，应该如何驾驭整个企业的运作机制。并领悟到，应该以管理促创新，以创新促效益，从而促使企业稳步健康发展。

目前，电力建设在飞速发展，在电力体制改革逐步深化的大环境下，多种经营企业该如何在激烈的市场竞争中获得市场份额，在管理中实现经济效益、社会效益的双丰收，是一个值得研究和探讨的课题。通过这次学习，结合电力多经企业的行业特点，我个人认为，电力多种经营企业要想实现大发展，必须做好以下几点工作。

首先，要毫不动摇的狠抓人力资源管理。

一个企业的发展，重中之重，在于人才，在于充分挖掘人才的潜力，使其为企业服务。企业的管理者不在于他像关羽一样“千军万马中，取上将首级”，也不在于他像张良一样“运筹帷幄，决胜千里之外”，重要的是他能否如刘邦那样，找到和使用好这样的人，即识人用人能力的大小决定了一个企业管理者的发展远景。古往今来，这样的例子有很多。刘邦用萧何、张良、韩信，建立汉朝后曾说过，我管理不如萧何，计谋不如张良，领兵打仗不如韩信，但是我成功了，因为我很好地使用他们，大家都成就了一番丰功伟绩。

多种经营企业必须实施两手抓、两手都要强的职工队伍建设方针。一方面要继续面向社会，广开才路，大力引进高素质人才;同时对在职职工要积极培养和关心，实现“三留人”，即情感留人，待遇留人，事业留人。另一方面，对现有职工队伍进行强化培训，达到巩固提高的目的，不断挖掘其潜力，适应市场经济的发展。信任是基础，事业是平台，利益是杠杆，感情做纽带，一个企业管理者，尤其是高级管理者，牢记这个用人方略，就一定能充分调动员工积极性，使其竭尽全力为企业发展做贡献。

其次，始终如一地开拓、经营市场，并培养核心竞争力以求生存。

市场，是一个企业发展的命脉所在，占领多大的市场份额，开拓多大的领域，从一定程度上说，证实着一个企业发展的实力。所以，如何开拓市场、经营市场显得尤为重要。电力多经企业具有行业性的显著特点，开拓市场也必须依据行业特点逐步实施。

所谓核心竞争能力，是一个企业赖以生存和发展的关键要素。它不仅指某种独特的产品或技术，还包括销售渠道、顾客服务、顾客群、品牌、资金以及研发能力。一个企业不可能拥有所有这些能力，但它必须发展一种不同寻常的能力，才能成为一个拥有核心竞争能力的企业;核心竞争能力是企业战略的焦点，它必须形成理念，并体现在核心产品上，获取高于竞争对手的质量水平，并能移植到各分支机构中。

具体到多经企业要如何培养自己的核心竞争能力，首先应如前所述的分析我们的生存环境、竞争优势、竞争弱势，然后扬长避短，定位自己赖以生存的市场，建立围绕该市场运作的'机制，该机制能够激励全体员工围绕股东财富最大化进行运作，并且能够适应市场的变化。这种以市场为导向，以股东财富最大化为目标的运作机制自然会形成企业的核心竞争力。定位、开拓市场，培养核心竞争力是企业的生存之本。具有核心竞争力的企业才能在市场经济的环境中生存。针对电力多经企业内部市场越来越小的生存环境，必须加大外部市场的开拓力度，采用多种方式扩大市场占有率，例如市场开拓、企业收购、兼并或联合开拓等形式。积极增加电力多经企业对外创收。切实抓住国家开发西部等有利环境，抓紧研究并制定电力多经企业发展战略，加快多种经营和各种产业发展步伐。在比较短的时间内完成市场的重新定位，资源的优化配置，调整股本结构，形成所有权和经营权分开后的代理机制。建立现代企业制度，真正做到以市场为导向，主动面向市场，认真调查研究市场，积极开拓市场，适时调整产品结构、产业结构和发展方向，用市场适销产品去占有市场，开辟新财源，打开新天地。企业光守是没有出路的，必须不断在市场的发展中壮大自己，在市场的变化中否定自己，商场中没有长胜的将军，只有谨小慎微、战战兢兢的去把握市场的脉搏，建立与市场合拍的核心竞争能力，企业才能在大浪淘沙中谋得自己的一席之地。

第三，明晰的产权关系企业运营，建立完善的法人治理结构

公司法人治理结构是指关于如何治理公司这一法人主体所采取的法定组织形式。完善法人治理结构的目的是达到公司各级各部门责权利的高度一致，公司的所有者和经营者在所有权和经营权分离的情况下如何密切配合，分工明确，协同工作，相互制约，围绕公司财富最大化的目标运作。即从组织结构上保障公司目标的完成，包括股东会、董事会、监事会和经理层等四套班子的建设。现代公司产权制度在确立法人财产基础上，实现原始所有权、公司产权与经营权的三权分离，具有明晰的产权关系。在此基础上，公司通过股东会、董事会、监事会和执行机构等公司治理结构的设置和运作，明确划分责、权、利，形成了调节所有者、公司法人、经营者和职工的制衡机制和约束机制。

其实，企业经营管理的方略含盖诸多方面，只不过分主分次而已，以上只是我在本次学习中的一点点体会，写出来是一种收获，一种可以和别人分享心得的体验。管理，尤其是企业管理是一门很深的学问，需要在理论的指导下逐步完善，需要在实践中不断地探索，从而达到实践和理论的有机统一。

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