医院运营管理_医院的运营管理_医院运营管理什么意思

2016年医疗行业尤其是民营医院有很多笃定会发生的事情，例如医疗集团化上市的崛起，收购医院的加速，进军海外和高端医疗市场。以莆系为代表的老牌民营医疗集团的实力将达到最顶峰，正处于前一轮发力的势头已缓，后一轮发力劲道未出的焦虑期之中，而中间层各种势力正在合纵连横或在孕育之中。或许最终会给健康产业和运营模式带来彻底的变革。但是，很长一段时间内，民营医院实际情况却是，医疗市场需求能力滞后于民营医院本身的发展速度。现在完全可以畅想，在2016年，医疗健康产业的格局会不会发生很大的变化？新的格局会不会形成？

2016年也会有一些反向走势，例如，资本泛滥造成了产业寡头化和泡沫化、收购医院选坑占位的思路明显，这就更给2016年民营医疗进行战略规划，带来极大的复杂性和决策挑战。

1.医院运营管理外延基础是做实内涵。

所谓的内涵做实就是医院各级管理体系的不断优化。内涵的做实是管理中的根本点。医院各部门的工作不尽人意，其实就是内涵没有做实。各部门是不是围绕医院的总目标已经做得很好了，对医院价值观的认识已很深刻了？如果对医院总目标没有一个整体的、准确的、全面的理解，而只孤立地在各自的部门科室去思考自己管理的进步，那么对整体的进步并没有产生巨大效应。因此管理的目标性应该很明确，内涵做实的目标也应很明确。有管理进步的愿望，而没有良好的管理方法与手段，必定效率低下。管理无效是因为浪费了资源和时间而造成的。

医院运营业绩指标是医疗产品服务的市场复盖率、占有率、增长率。评估管理是否有效，就是这三个指标。所谓管理优化，不是要民营医院如何去赶上公立医院，而是要赶上公立医院不是民营医院要做的事情，因为民营医院不具备这样的资历和资格，所以要面对现实，踏踏实实地进行管理的改进，这样医院可持续发展才会有希望。现在民营医院说空话的人比干实事的人还是多，管理层的幼稚比其成熟还是要多。一定要把有责任意识、认真负责的员工选拔上来，给予培养的机会，通过这种置换，才能使医院的队伍更加强大。

2.医院运营管理不相信运气，只相信实力。

美国管理学家哈罗德·孔茨说过：“管理学已经进入了丛林，每人都各抒己见，众说纷纭，莫衷一是”。 无疑，对于任何一家医院来说，机会窗的战略转折点依然是服务和管理。每家医院都面临一个战略转折点，关键在于一个管理与服务的全面建设问题。如果没有良好的管理与服务，就不可能有市场的扩张，就不可能有所前进，所以管理的优化和服务意识的建立是医院的战略转折点。怎样才能使医院发展速度更快？只有靠管理，靠服务。没有管理就形不成力量，没有服务就失去方向。

如果一家医院已经有了病患的量和业绩增长速度，怎么通过市场推广获取病患量，并且付诸实践来观察效果。医院如何开始盈利，如果没有，原因是什么？非常需要检验运营管理是否具有好的点子，检验一个想法的最好方法就是第一时间与潜在客户沟通，然后找出你能用最快的速度实现的核心医疗服务技术。围绕客户的反馈来完善医院的想法很重要，而极其了解医院的病患量是关键。医院区域这块市场规模有多大、增长有多快？为什么这块市场会快速增长？为什么在未来的十年中它一定会做大？为什么这块市场值得医院去追逐。最好的方案往往是听觉上的折磨，实践中的享受。会做的人总比会说的人少，真正能把合适的想法付诸行动的人寥寥无几。因为人都会习惯性地对别人的观点嗤之以鼻。或许变得中规中矩。结果最后落实的方案虽然切实可行，但只不过是邯郸学步，这就陷入了原地打转、止步不前的困境。

目前医院运营管理实战中最大的问题，是一些快速能带来增长的举措往往都是馊主意。最常见的错误就是与其它公司频繁合作和大肆举办发布会——这些办法都基本没用。各家民营医院服务平台按照自己的风格找准定位，医疗市场才能向更加细分的方向发展。形成一个持之以恒、行之有效的运营机制并不是一个简单的经营模式能够最终实现的。服务实力的缺失也常被业内人士诟病为不导向优质医疗和服务环节，然而，过分想方设法讨好消费者让其接受医疗服务而不得而为之的时候，很容易忽略对医疗质量的把控。

消费者接受医疗服务的需求应该不是单纯的诊疗消费，而是体验式的医疗消费。两者的区别在于，前者强调的是结果，后者则重在过程。因而消费者的医疗个性化需求越来越多，深度服务的难度也越来越大。可以想见的是，仅仅通过重金囤百度竞价排名来“招揽”消费者的做法不会再具有绝对的竞争力。

因为医疗市场需求总量的横向市场十分有限，而深度服务于消费者的市场还存在很多想象空间。如何开发更多的“增值”市场，如何让医疗质量与服务实力实现更多的新价值？如何突破在夹缝生存中的瓶颈，运营模式开发和拓新才是所有民营医院平台即将面对的重要课题。作为医院医疗质量与安全管理都竭尽所能地赋予着其积极意义，目前医院运营效率的提升，迫切需要寻找的还不是改变的路径，而只是改变的支点。找不到支点的杠杆，再长再有力，又能撬得动什么？那么，支点在哪里？

支点就是医院踩对运营管理时间点，找到一个好的切入点。首先做运营模式与医疗需求的真伪判断，其次以对的方式做对的运营。但是，对于真正做决策的运营管理者而言，这究竟有多大用处？对比众多管理书籍或理论所提供的千篇一律的方法：聘用对的人！有明确的战略！给消费者他们想要的！如果目前还不能得出比这更有用的结论，那么继续下去也毫无意义。答案不在于行为模式中，而在于思维模式中。

3.医院运营管理的变与不变，其内涵是成就员工才能成就医院。

衡量一家医院是否获得成长的指标有两个：一个是医院整体运营效率的提高；另一个是员工富有成就感。同时，衡量一家医院中的员工是否获得成长的指标也有两个：一个是工作绩效的提高；另一个是价值理念的提升。一个人，要是只有工作绩效的提高而没有价值理念的提升，则就会陷入浮躁之中；但要是有了价值理念的提升而没有工作绩效的提高，又会使人感受到挫折。

对于民营医院来说，2016年更多的可能还要从人才引进、资本引入和文化培养等多个方面进行改善和建设。譬如，一家医院为什么会倒闭了，首先是现金流断了，那是表象，比他更为本质的东西，那就是医疗服务产品不能适销对路，再比产品更为本质的是人。比人还要本质的是什么？实际上，医院有什么样的原则，能够吸引最优秀的人才，把人才组织起来。这就要采用分工的原则、原理，发挥每个人才的天赋、长处，使得每个人才能够依靠这个组织，并在这个组织中，获取职场价值最大化。这个最大化也是基于每个人的价值观不一样，要赚到合适的钱，赚到对自己最有意义的钱。让人才做最感兴趣并且最擅长的事情。什么是重点，考量团队要靠谱。要避免人才的专业背景缺失互补性。唯有凸显医院系统价值链力量，有序有利有节的运营模式对消费者认同医院品牌的市场推动和医患关系的深度经营才能有足够的增益。

如今医院平台的多元化和个性化演进已是一种趋势，而医院服务实力的价值也将在更加复合化的环境中体现。医院平台服务风格的不同，也使其探索运营管理模式的方向出现差异。

成就员工才能成就医院，这种理念这也是当前被理论与实践界同时关注的重大命题，以质量、服务优先的发展策略，真正要把握的是最终消费者的需求。最终消费者需求到底是什么？怎么引导市场的需求，创造需求？真实需求就是每家医院的希望。要脚踏实地，诊疗环节要一步一步做，消费者要一个一个沟通，问题要一个一个解决，附加值要一个一个联接，通过这一个一个平凡之举和点滴的积累来把握好转型的机遇，努力为消费者、为医院创造价值。其本身就具有实战性、可操作性。处在管理状态的富有责任心的员工队伍是医院最大的资产，认真负责的员工是医院最大的资产。使员工有成就是管理当中核心中的核心，如果这样的理念能够在医院充分体现出来医院运营管理，医院发展就有活力，就能够创造价值。所以说价值评价、价值分配和价值创造是运营管理的核心问题。

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景区运营_景区运营管理_景区运营总监岗位职责

以下六点也许是做好景区运营管理的关键点，大家应该重视：

列计划

“无计划不运营”，计划就是运营管理各项工作的筹划，大到三五年的中长期战略计划，小到年度、季度、月度计划，或公司计划、部门计划，个人计划等等。这些计划都是为了说明一个问题：就是解决景区运营在某个时间段需要做什么？做到啥程度？由谁去做？景区大小事务都应该通过计划去实施，没有计划，景区运营就如同无头的苍蝇到处乱撞，没有任何章法。所以，列计划是做好景区运营管理工作的前提。

用好钱

景区从事运营管理的人员一定要清楚，资金是景区运营首先要考虑的环节。景区从基本建设到项目投资，从运营管理到营销推广都需要资金去做支撑。启动一项工程或项目需要多少资金？哪些工程和项目自己来投？哪些需要融资？如何在最短的时间实现资金回笼？如何在确保正常运营的情况下节约开支，以更好的利用资金。

用好钱就是确保景区在各个发展阶段都有充足的现金流，保证前期工程建设、后期运营管理和市场推广工作能够正常开展，不至于因资金链断裂导致景区崩盘。

懂产品

前文说到，将资源转化为产品和服务是景区运营管理工作的重点职能。因此，景区运营人员要明确你要卖什么？要卖给谁？要会对产品进行规划和预测。要懂得根据市场状况，采用超前的开发理念，围绕旅游要素，针对市场开发包含“吃、住、游”核心要素的旅游观光、休闲度假等不同功能的线路产品景区运营，制定面对市场的合适销售价格，在功能上、价格上和竞争对手区别开来去推向市场。

管好人

人是一切管理的核心，景区所有的工作都需要人去完成，故所有的管理最终都会归结到对人的管理上，景区运营管理同样如此。

对人的管理，一要靠顶层设计（包含管理体系、组织架构、职责分工、绩效考核等），制度告诉大家能做啥，不能做啥，做不好怎么办；二要靠企业文化，企业文化反映企业的工作作风和氛围，决定一个企业是积极向上、团结一致还是推诿扯皮、一盘散沙，对员工个人和团队工作作风影响很大；三要靠管理人员领导艺术，不同的人，用不同的方法，因人施管。顶层设计、企业文化、领导艺术各自在管理中所占的比重，每个企业、不同阶段也不尽相同，成熟的景区，三者按50%、30%、20%比重划分如何？在小景区、初建的景区，也许高层管理人员的领导艺术会在运营管理中所起作用较大；在大景区、比较规范的景区，也许顶层设计和企业文化才是做好景区运营管理的根本。

做对事

景区从来不是一个封闭的单位，在运营过程中会和内部员工、周边村民、地方政府、职能部门、新闻媒体、合作客户甚至竞争对手发生各种各样的联系和冲突。做对事就是针对这些形形色色的个人和单位，面对各式各样的矛盾冲突，景区运营管理人员要以冷静客观的态度，认真分析这些内外部相关群体的诉求，找准问题的症结，采取或保守或积极的办法去应对和解决景区运营中出现的各种矛盾，站在客观的立场上，化冲突矛盾为合作共赢，做正确的事，为景区经营管理理顺方方面面的关系。

保安全

安全是景区运营管理必须考虑的问题，许多企业打出的口号就是“安全第一或安全至上”。安全工作做不好，导致游客人身或财产受到损失，给景区带来的负面影响极大。一方面会因赔偿问题使景区遭受严重的经济损失，使一年甚至多年的经营成果毁于一旦；一方面会因安全事故导致A级景区被摘牌，甚至停业整顿；一方面会给社会造成很差的口碑，导致客流下滑明显，经营日趋惨淡。故安全是景区运营的基石，没有安全就无法运营，谁说不是呢？

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